Så lyckas du med företagsstrategin

Kopplingen mellan inlärningspsykologi och ekonomi
Pontus har så långt han kan minnas varit intresserad av psykologi och då främst inlärningspsykologi. Under sina psykologistudier sökte han svar på vad det är som gör att vi lär oss nya saker? Hur fattar vi beslut och hur lär vi oss, medvetet och omedvetet, att göra saker annorlunda?

Det var när han som student tjatade in sig på en kurs i Organisationsanalys och verksamhetsutveckling för yrkesverksamma chefer, som han insåg att teknikerna de studerade, och de han själv studerat inom psykologin, tillsammans kunde användas på att förbättra organisationers resultat. Det tände hans engagemang och parallellt med psykologin började han studera ekonomi för att få den kunskapen som ytterligare grund. Sedan dess, drygt 20 år sedan, har han kört vidare på det spåret och har haft inlärningspsykologi, med hjärnans funktioner på ena sidan och företagsekonomi på andra.


Framgångsrika organisationers strategier
Efter att ha arbetat inom startupvärlden, som ansvarig för olika strategi- och förändringsgrupperingar och som strategi- och managementkonsult beslöt han sig för att forska på hur organisationer kan arbeta praktiskt med strategi och styrning för att bli mer framgångsrika. Han behövde få svar på frågor som:

• Hur genomför man en strategiformuleringsprocess som säkrar att det blir ”bra” strategier?
• Hur designar och kör man en uppföljningsprocess värd namnet?
• Vilka möten behövs? Vilka diskussioner måste hållas? Vilka behöver involveras?
• Hur arbetar man i ledningsgruppen för att driva och utveckla verksamheten för ökad framgång för företaget?
  
  

Det ledningsgruppen kallar strategi
Pontus menar att företagen sällan har bestämt sig för vad strategi är. Man vet helt enkelt inte vad strategi är och kallar allt som är viktigt eller långsiktigt för strategi. Ibland benämns till och med allt som sker i ledningsgruppen som strategi. Men ofta är det frånkopplat att ständigt utveckla sin konkurrenskraft med begränsade resurser och då är det inte strategi.

- Jag brukar ibland säga att strategi alltför sällan är strategiskt, för ofta glömmer ledningsgruppen bort konkurrenskraft, eller har endast en vag idé om vad framgången ska bestå i på sina så kallade strategimöten eller -dagar.


I teorin definierar man traditionellt konkurrenskraft genom lönsamhet. Men enligt Pontus kommer lönsamhet av konkurrenskraft, inte tvärtom; om man inte använder pengarna på ett smart sätt. På så vis tappar företagsledningen bort en del viktiga punkter och ägnar mycket tid åt saker som inte har någon bäring på om och hur man blir mer framgångsrik eller bättre presterande.

Han ser exempelvis hur strategi ofta är för tätt kopplat till en budget. Man låter budgeten vara ingångsvärden till strategiarbetet snarare än output av en strategiprocess.

- Strategi innebär att jobba igenom det man vill uppnå och hur man tror att man ska uppnå det. Det man ska göra är förknippat med kostnader och i de flesta privata företag krav på intäkter. Man riskerar att felaktigt frikoppla strategiarbetet från det som verkligen är strategiskt och låter det bli en budgeterings- och planeringsprocess. Planering är viktigt och budget likaså, men det är inte nödvändigtvis strategi, berättar Pontus.

När Pontus hjälper ledningsgrupper har hans engagemang olika omfattning, men ofta verkar han i bakgrunden. Han låter ledningsgruppen själva äga sin strategiprocess. Han anser att det är dålig riskhantering att lägga den i knäet på konsulter. Det begränsar dessutom lärandet för ledningsgruppen och organisationens prestation på lång sikt. Det han gör rent konkret är att hjälpa till att ta fram en ny strategi inklusive mål – på både lång och kort sikt. Viktigt är då att göra tydliga strategiska vägval. I arbetet implementerar organisationen en ny strategiprocess som både innefattar strategiformulering och strategirealisering dvs. gör styrningen av organisationen till en integrerad del av strategiarbetet.

Ansvarsfördelning i ledningsgruppen
När ledningsgruppen tar fram en strategi och kopplar mätbara mål till strategin, bör ledningsgruppen, enligt Pontus, gemensamt ansvara för strategin och inte varje individ för sig.

Det är också i ledningsgruppen som man följer upp strategirealiseringen. Det innebär att titta på de resultat man uppnår, analysera dem för att hitta bra och dåliga saker man gjort och sedan anpassa aktiviteter framåt för att förbättra verksamheten. För att göra detta behöver man ett systematiskt och strukturerat uppföljningsmöte eller en tydlig uppföljningskomponent på ett månatligt ledningsgruppsmöte. Ordförande för den punkten kan VD vara, eller så är det ambulerande, men det ska vara tydligt.

 - Samtidigt ska man inte be om input om man inte vill ha input. Därför bör man som ansvarig för en organisation fundera över ”vad är min styr- och ledningsfilosofi; hur ska vi arbeta för att på bästa sätt driva ökad prestation?”.

Open Strategy
Det finns även andra metoder för att förbättra arbetet med strategi såsom Open strategy, där man öppnar upp för fler att bidra i strategiprocessen. Idéen är att testa och förbättra innehållet eller delar av strategin. Exempelvis kan man testa mot ett tvärsnitt av organisationen, leverantörer, kunder eller andra intressenter för att få en starkare, mer förankrad och tydligare strategi. Det förutsätter dock att man vågar blotta sig och sina ”drömmar om framtiden” samt be om input. Man öppnar upp för kritik och alla är inte bekväma med det.

Om man bjuder in fler till att bidra så är det enligt Pontus viktigt att man återkopplar till dessa för att berätta hur man driver frågorna vidare, eller varför man inte gör det. Annars är risken att man tar dyrbar tid från medarbetare och dödar eller åtminstone dämpar engagemanget att bidra en annan gång väsentligt.

Grunden för en lyckad strategiplanering
När det kommer till strategiarbete i ledningsgruppen är det ett antal delar som behöver finnas med:

• En idé om vad man tror driver prestation
  Exempelvis hur mycket ska vi planera relativt följa upp?
  
  
• En struktur för hur olika strategier och mål hänger ihop
  Såsom vad och hur mycket ska drivas top-down relativt bottom-up?
  
  
• Struktur för hur arbetet genomförs
  När, var och hur ska strategiarbetet ske? Vilka har ansvar för processen? Vilka ska bidra med kunskap om vägval processen?
  
  
• Innehåll som blir output av processen i form av vägval och satta mål
  Vad ska vi göra och inte göra? Hur gör vi detta mät- och uppföljningsbart?

När detta är på plats kan man låta andra delar av organisationen utgå från frågeställningen ”hur kan jag och/eller min organisation med vår kunskap och våra förutsättningar, bidra till ledningsgruppens gemensamma mål?” i sin strategiformulering. Först då hänger helheten ihop.

Executive Master of Strategy
Som föreläsare under Master of Strategy kommer Pontus både bidra med teori och låta deltagarna jobba praktiskt med olika verktyg ex. för att förstå en branschs dynamik och förändringstryck och vad som driver lönsamhet. De kommer också få ta del av olika modeller som hjälper dem förstå det sammanhang inom vilket strategin verkar samt hur allt är, och måste bli, mätbart för att kunna utvärderas.

- Man kan nog förvänta sig att jag säger några saker som man inte har hört tidigare. Förhoppningsvis kommer jag vända upp och ner på en del perspektiv. Ska man bli en framgångsrik strateg måste man ifrågasätta om det vi vanligtvis beskriver som strategi, verkligen är strategi, eller om det finns andra och bättre sätt att driva organisationer.

Strategi i framkant
Pontus kommer också gå igenom varför ledningsgrupper och strateger behöver prata mindre om strategins innehåll och mer om strategiprocessen och hur man driver den. Det är nämligen det framkanten av strategiforskningen handlar om. Han kommer att visa på vikten att ”prioritera bort snarare än att prioritera”. Det har också Pontus, i egenskap av konsult, sett ger en bra hävstång. Framåt hoppas han att strategiprocesser och så kallade ”strategiska” diskussioner blir mycket vassare genom att bli mer konkreta och mer verksamhetsnära än vad de generellt sett är i dagens organisationer. Där finns en otrolig potential.

Fotograf: Christian Elfström


Master of Strategy