april 2018

Hur motivation påverkar vår prestation

Susanne Tafvelin är utbildad psykolog och Universitetslektor vid Institutionen för psykologi på Umeå Universitet. Idag forskar hon kring det som hon tidigare arbetade med som konsult; ledarskap, ledarträning och hur man kan få personalen att må bra och samtidigt prestera på en hög nivå.

Susanne Tafvelin Forskning Motivationsteori Ledarskap

Susannes eget intresse av ledarskap och auktoriteter växte fram under tiden hon var aktiv inom idrotten. Genom åren som basketspelare träffade hon tränare med olika ledarstilar. 


Hur kunde det komma sig att vissa tränare fick laget att prestera över förväntan och andra inte? 

 

 

Self Determination Theory 
Motivationsteorin Self Determination Theory (SDT) menar på att det inte är mängden motivation vi har som är viktig och avgör hur vi presterar utan snarare vilken typ av motivation vi drivs av.  

Förenklat så skiljer man på inre- och yttre motivation eller autonom och kontrollerad, som man kallar det för på fackspråk. Man har kunnat visa att inre motivation gör att vi presterar och även mår bättre än vid yttre motivation.

Inre motivation innebär att man drivs av att göra ett gott arbete för att man tycker att det är roligt och meningsfullt i sig – man arbetar inte bara för pengar, sin chef eller arbetsgivares skull. Man kan själv se att arbetet leder till något som är viktigt och skapar mening för en själv. Motsatsen, yttre motivation, innebär att man utför sitt arbete för att exempelvis få pengar och att man fokuserar på belöningen i sig.

Edward Deci och Richard M. Ryan, grundarna av motivationsteorin menar att den inre motivationen kan öka genom att främja våra tre grundläggande psykologiska behov.

1) autonomi
2) kompetens
3) samhörighet

Susanne och hennes kollegor har tränat chefer i hur dom kan höja dessa tre grundläggande psykologiska behov hos personalen. På så vis kommer cheferna åt personalens inre motivation; vilket gör att dom anstränger sig mer, presterar och mår bättre.

Det Susanne själv motiveras av med SDT är att försöka fånga essensen av vad som gör att personalen trivs på jobbet. Vad som gör att dom anstränger sig för att de vill – inte för att de måste.

- Bästa argumentet för att använda SDT som teoretiskt ramverk är vetskapen om att det öka prestation och att personalen mår bättre. SDT har ett starkt vetenskapligt stöd och har använts i många olika kontexter. Till en början främst inom skola och sjukvård för att få människor att ex. sluta röka, gå ner i vikt eller börja röra på sig. Nu har man börjat använda SDT inom arbetslivet och sett att den fungerar lika bra där. Något som känns otroligt bra, berättar Susanne.

 

Hur resonerar ni kring det faktum att varje individ är unik och att vi motiveras av olika saker?

- Jo, så är det alltid. Det kommer alltid finns individuella skillnader om man ser till personalgruppen. Som chef har man personal som är motiverade på olika sätt. Det vi kunnat se är att om man jobbar med att främja de tre behoven så gynnar det alla. Behovstillfredsställelse ökar välmåendet och förbättrad prestation samt ökar känslan av inre motivation. Oavsett vilken teori man utgår från så stämmer det att personalgruppen har olika förutsättningar, men jobbar man med STD så vet vi att det ändå hjälper alla.

Förstår ledningsgrupper grundtanken med SDT och tror de på teorin? 

- I stora drag så har det gått bra att förklara teorin och vad den går ut på. När det kommer till själva utbildningen för cheferna så har vi känt att det varit lätt för dom att förstå personalens behov av kompetens, positiv feedback och strävan av att vara effektiva och bemästra sina arbetsuppgifter. Även att främja samhörigheten; få personalen att känna att man som chef bryr sig och att det finns en närhet och värme, har gått bra att förankra, berättar Susanne.  

När det kommer till autonomi så har Susanne och hennes kollegor märkt att de behöver lägga extra tid på att förklara innebörden. Frågorna från cheferna brukar här vara många; vad är autonomi i arbetslivet?  Innebär det att få valmöjligheter? Att få bestämma själv? Hur fri kan man vara i sin roll, given dom begränsningar man har?

Det är inte alltid en självklarhet för cheferna vad självbestämmande innebär och hur fri kan en medarbetare egentligen kan vara.

Hur gör ni för att få deltagarna att ha en positiv inställning inför utbildningsstart?

Susanne poängterar hur viktigt det är att få deltagarna med på tåget. Hon brukar prata om ”beredskap för förändring”. Hur ser deltagarna, medarbetarna och chefernas beredskap för förändring ut? Får man inte med deltagarna på tåget, eller om deltagarnas beredskap för förändring är låg, så kommer inte utbildningsinsatsen eller förändringen att bli bra.

Det Susanne och hennes kollegor brukar göra innan en utbildningsinsats är därför att mäta hur beredskapen för förändring ser ut. En mätning kan inledningsvis svara på hur ex. ledarskapet eller arbetsmiljön ser ut och då vävs även frågor kring förändring in.

Studier visar på att om beredskapen för förändring är låg, så är det bättre att vänta med utbildningsinsatsen än att köra igång.


Vad kan man göra om företagets beredskap till förändring är låg?

- Då är det viktigt att visa på behovet av utbildningsinsatsen och förklara varför den viktigt, men också diskutera med dom som ska gå utbildningen och lyssna av vad det finns för behov och farhågor? Finns det någon oro? Så att man fångar upp det.

Man kan tänka på det som att bekräfta deltagarnas tre behov av autonomi, kompetens och samhörighet och förklara varför, lyssna av för att fånga upp och se vad som i sådana fall gör att man känner sig tveksam eller skeptisk till utbildningsinsatsen.

Susanne betonar att detta är av yttersta vikt och värt att lägga tid på om det skulle vara ett problem. Att investera tid på en utbildningsinsats som deltagare eller ledning, inte är med på kommer inte falla ut väl.