Mot okänd mark för Human Resources

Första delen i en innehållsserie från Mgruppen. Se filmen här;

Se filmen

Del 1: Mot okänd mark för Human Resources

Att svenska organisationer på flera sätt kan ses som framgångsrika är svårt att förneka. Men det kanske inte är hela sanningen; vi ser tecken på ökad psykisk ohälsa bland både specialister och medarbetare, allvarliga kompetensbrister och en turbulent omvärld. Vi kan uppfatta en brist på dialog och tillit mellan medarbetare som leder till ineffektivitet, trots hög kompetens och arbetsinsats. HR har i form av policys, processer, IT-system och personalhandböcker blivit en starkare kraft i organisationer. Frågan är hur mycket dessa system hjälper en organisation egentligen? Kanske finns det en högst naturlig plats för HR att på ett annat sätt komma in och lösa de här högst förestående utmaningarna. Att vi behöver hitta nya sätt att tänka och ställa frågor är klart. HR sitter med så stor kunskap om hur människor och relationer fungerar, att man skulle kunna ta den utmanade rollen att ställa obekväma frågor - Att utmana vårt sätt att se på organisation och ledarskap.

Problemområden

I vår inledande intervju pratade vi med Kjell Lindström som är författare och föreläsare inom verksamhetsutveckling, och driver företaget Noden. Kjell har en akademisk bakgrund som forskare och föreläsare vid Uppsala universitet och 2013 fick han Magnus Söderströmpriset för sina insatser och insikter inom HR. Sedan 2012 har han gett ut ett flertal böcker tillsammans med Magnus Dalsvall om just HR och vilken problematik som många organisationer hamnar i idag. Kjell lyfter fram just den tudelade bilden av hur det går för många svenska organisationer; att det på ytan ser ut att gå väldigt bra på många håll, men att det finns tydliga tecken på att allt inte fungerar som det ska under ytan.

Kjell: Det är ju två bilder på något vis, å ena sidan är svenska organisationer ganska framgångsrika. Vi har en tradition av att vara väldigt framgångsrika - man glömmer ju det ibland att vi är ju ett litet land med väldigt många stora internationella företag fortfarande. Samtidigt kommer det en del orosmoln får man säga: Den psykiska ohälsan växer, chefsrollen upplevs i många organisationer som alltmer knepig och överlastad.

Enligt Kjell är ett viktigt område även att vi inte har tillräckligt med tillit till varandra inom organisationer:

Kjell:  Det skapar enorm ineffektivitet att vi inte litar på varandra; att folk inte har tillit till varandra.  Att man inte snackar med varandra. Jag har jobbat i en del organisationer där det stora problemet inte alls var att folk inte var kompetenta nog eller inte jobbar nog, utan det stora problemet var att nivåerna i organisationen aldrig fick tillfälle att ha verkliga samtal med varandra.

Ett annat problem menar Kjell är att medarbetare är för rädda för att våga säga vad de tycker och tror:

Kjell:  Rädslan ser man, alltså folk är rädda för sina organisationer. Man måste inrätta speciella Whistleblowerfunktioner för att folk ska våga säga att det är någonting som är knepigt.

Vi pratade även med två personer som arbetar aktivt med HR idag: Petra Kron Forsling på Spånga-Tensta Stadsdelsförvaltning och Björn Kjellman på Försvarsmakten. Båda två beskriver en situation där det händer och förändras väldigt mycket, både i vår omvärld och i våra organisationer. Petra säger att:

Petra: Det händer mycket i vår omvärld, och det påverkar oss alla. Vi har ju en värld som är ganska orolig och där människor rör sig mycket. Det påverkar ju oss oavsett om vi bedriver handel med omvärlden eller inte.

Björn poängterar att förändringar sker hela tiden överallt, men att vi fortfarande tror att förändring är ett undantag från normalbilden:

Björn: Vi har ju en enorm förändringshastighet i en så stor organisation – Förändring det är ju egentligen normalbilden. Men ibland pratar vi om förändringsledning eller förändringsprojekt som om det vore en avvikelse från den stabila vardagen. Där tror jag man lurar sig själv.

Petra bekräftar också Kjells bild av att vi den mentala ohälsan är ett växande problem, men också att hon upplever en stor resursbrist och svårighet att hitta rätt kompetens:

Petra: Ohälsotal är en utmaning generellt, och det kanske hänger ihop – jag vet inte. Och samtidigt så tror jag att vi likväl som många andra verksamheter upplever en resursbrist.  Det finns ett kompetensglapp, som många har svårt att hantera. 

Verklighetsbild eller en överförenklad bild?

Kjell menar att det finns en vanlig bild av hur vi tror att organisationer fungerar, men i verkligheten ser det ofta väldigt annorlunda ut. Det leder till problem när vi utvecklar HR-system och verksamheten efter den förenklade ”idealbilden”:

Kjell:  Om man tror att organisationer är en enkel hierarki – en klassisk linje-stabsorganisation. Om man tror att en organisation är på det sättet, om det då visar sig att organisationer idag, vilket jag då menar, egentligen inte alls är en enkel hierarki, utan en enkel hierarki kompletterad med LEAN-system, projekt, komplexa nätverk, förändringsarbete, standardiseringsprocesser, IT-system som kommer inte överallt, och ett enormt tryck utifrån. Då uppstår ju en tankefälla ifall man utvecklar till exempel HR-system som bygger på idén om enkel hierarki.

Petra menar vi gärna tyr oss till det strukturerade och menar att det kanske är ett sätt att skapa lugn och kontroll i organisationen. Kanske ökar detta behov att struktur och kontroll när vi upplever ökande förändringstakt och ständigt nya utmaningar som vi inte kan kontrollera?

Petra: För att det är ju ett sätt att få kontroll och lugn i organisationer och för dem som finns i organisationerna. Så absolut, vi har en väldigt hög tilltro till det strukturerade.

Både Kjell och Björn tar upp och utmanar den gamla uppfattningen om att informationsövertaget och den yttersta expertisen alltid finns högre upp i organisationen; med den stigande motivationen, kompetensen och det alltmer självständiga arbetet hos specialister är det inte sällan där vi hittar dem som kanske är mest lämpade att hitta rätt vägar framåt. Björn säger att:

Björn: Det är väl också ett antagande om hierarkierna att kunskapsövertaget finns högre upp i organisationen och det är där man är bäst lämpade för att leda medarbetarna. Jag tror att Idag har medarbetarna mycket mer att ge och det kräver en annan syn på hur man leder dem.

Kjell understryker vikten av fördjupade dialoger och säger så här:

Hela det här gränssnittet med överordnade som talar om för medarbetare hur de ska göra håller på att suddas ut. Utan det vi ser är en fördjupad kompetent dialog mellan olika befattningshavare som ska försöka få saker och ting att fungera tillsammans. 

Var kommer ”Human” in I bilden?

Men att det finns saker vi kan göra åt situationen är alla överens om. Alla tre tror på att arbeta mer med den ”mänskliga” dimensionen, och jag själv kan fråga mig varför så inte alltid har varit fallet? Att förändra synen på ledarskap, medarbetarskap och ansvarsroller lyfts fram av alla tre.

Björn: Det är en risk idag att budget och strategi endast genomsyras av, vad ska man säga, ”Linjära Tänk”. Medan människor i allra högsta grad är dynamiska. I en föränderlig värld eller, en föränderlig organisation och omvärld, då blir vikten av att ge en tydlig riktning och ett handlingsutrymme, det blir mycket högre.

Petra är också inne på att ge mer utrymme åt sina medarbetare och skapa förutsättningar för dem att leverera resultat och kompetens, snarare än en chef eller ledningsgrupp. Blir då chefers och ledningars roll mer förskjuten till att se till att organisationen har rätt mängd och tillräckligt kompetent personal som trivs och vill göra ett bra jobb? Om dessa förutsättningar uppfylls och om vi låter personalen komma fram och använda sin kompetens, hur kan vi då inte vara säkra på att organisationen utvecklas och går framåt i en positiv riktning?

Petra: Att hitta sätt att kunna vara delaktig i verksamhetens utveckling. Alla får vara med och påverka. Att känna att man kan, bidra med sin yrkeskompetens, för de vi har anställda det är ju kompetenta yrkesmänniskor. De kan jobbet, vi behöver hitta sätt för dem att verkligen få utlopp och engagera sig i det. Kopplat till dem uppdragen vi har förstås, för det är det som är det yttersta målet.

Björn: Då måste vi tillåta mer slack i detaljstyrningen, men det ställer också krav på en tydligare riktning, vart man är på väg, annars kommer man inte komma framåt. Ska vi ta tillvara på varje individs fulla potential, kreativitet och kunna tillskansa oss den innovation som dessa besitter, då kan vi inte detaljstyra dem.

Kjell, som har reflekterat länge över denna fråga, går ett steg längre och menar att vi redan ser medarbetare som tar mer egna beslut och blir mer självständiga. Tyvärr slår det inte alltid väl och han menar att vi inte är beredda på att hantera den nya typ av självständiga medarbetare som gärna säger att vi skulle vilja ha. Gissningsvis bottnar den här problematiken också i en maktfråga där de etablerade hierarkiska strukturerna bromsar utvecklingen, då man upplever en osäker inför framtiden?

Kjell: I och med att medarbetare får mer utrymme och kanske tar egna beslut, får bättre självförtroende, så kommer de också att ställa högre krav - Och då får man en för man en förflyttning i maktfrågan, som jag tror det är väldigt bra att organisationer börjar fundera på. Om vi nu vill ha självständiga medarbetare som tar eget ansvar – vad händer ifall de gör det? Och här visar ju forskningen att det är oerhört många försök som har gjorts i det här området som tar stopp, därför att organisationer är inte beredda att ta hand om det man säger att man skulle vilja ha.

Hur skulle HR kunna bidra mer?

Vi intervjuade även vår egen Susanne Markovska som är programansvarig för Mgruppens Executive Master of Human Resources. Susanne har arbetat länge inom HR och ser stor potential för HR att bidra mer till organisationsutvecklingen:

Susanne: Jag tycker många gånger att HR skulle kunna bidra med mer i sina organisationer än vad man gör många gånger. HR har kompetens om människorna, om relationerna och om: hur gör vi människor för at bli duktiga, effektiva och prestera tillsammans. Ibland blir HR lite för upptagna av sina egna processer. Så jag ser en jättemöjlighet, jag ser en väldigt outnyttjad potential i att få HR starkare och mer integrerade ut i det strategiska arbetet.

 

Kjell återkommer till vikten av att se inte vara till den hierarkiska strukturen. Det viktigaste kanske inte är att sitta med i ledningsgruppen när det finns så många andra viktiga strukturer och typer av ledare där ute som påverkar inriktningen på verksamheten:

Kjell: Och jag tror att HR måste börja jobba i hela landskapet i organisationer, inte bara bita sig fast i frågan att det viktigaste för oss är att sitta i ledningsgruppen så att vi kan stura hierarkin. Det finns så mycket organisation där ute, det finns många olika former av ledare idag: Allt från projektledare och processledare till andra, som man skulle kunna innefatta i ett bredare synsätt på HR-arbetet. Så det tror jag är grunden.

Petra säger att förändringarna inte kommer att sluta – det är vara att vänja sig vid det och se till att facillitera och hantera förändringar så att vi gör någonting bra av dem:

Petra: Nej, men att skapa ro i förändringar. För förändringar händer hela tiden. Så är det bara, det kommer inte att bli lugnt.

Björn: Att minska byråkratin, att minska administrationen, att öka samarbetet och ta tillvara på den kreativitet och innovation som finns. Där tror jag utmaningen ligger. Men lyckas man ta tillvara på det, då får man också en enorm konkurrensfördel.

Många chefer som jag har kontakt med upplever att de spenderar en stor del av sin tid i möten. Så mycket att de har svårt att hinna med att få saker gjorda. Jag frågar mig då om det är antalet möten som behöver krympas, eller om de faktiskt behövs? Kjell bekräftar enligt undersökningar att det som chefer gör mest av sin arbetstid är att sitta i möten och han säger så här:

Kjell: Alltså, i komplexa system, så ökar behovet av koordinering. Man måste koordinera saker och ting och det driver möten. Så jag tror att inte det handlar om att få bort mötena för då stannar organisationen, men däremot handlar det om kvalitén på mötena, variationen på mötena - alltså hur man gör mötena; det finns så väldigt många olika varianter på möten än att sitta i ett rum runt ett bord och fatta beslut. Det finns så mycket man kan göra i det här området. Jag tycker att HR skulle ta lead i det här, och ägna sig åt mötesutveckling. Då får ni organisationsutveckling och ledarutveckling på köpet, så att säga.

Det finns många tydliga utmaningar, men de här personerna vi har träffat lyfter i min mening också fram många bra förslag och idéer på lösningar. Vi har ställt oss frågan vad det är som händer med chefer, ledare och organisationer idag. En mer relevant fråga att ställa kanske är hur vi ser på ledarskap och organisation, kontra hur det faktiskt fungerar i verkligheten? Vilka tydliga tendenser och försök i nya riktningar görs utan att vi är medvetna om det? De mest relevanta frågorna brukar vara svåra att ställa, eftersom de tenderar att röra sig skymningszonen för vad som ligger utanför vår förmåga att se verkligt skeende.

Nästa artikel

I nästa moment tittar vi närmare på en växande kategori medarbetare som leder resultat genom andra: gruppledare, teamledare, projektledare och resultatansvariga. Häng med oss på den här resan då vi fortsätter söka både svar och frågor.